人事評価の結果には従業員一人ひとりの個性が見えています。単純に「できている」「できていない」を見て終わり、ではなく、「できている」ものに関してはもっと成長できるように、「できていない」ことに関しては、「なぜできないのか、どうすればできるようになるか」を当人はもちろん、会社としても考え、改善していくことが必要です。
従業員には個性があって当然です。個性の集まりが企業です。企業は、個性というパズルのピースをうまく組み合わせて、1つの絵にしていかなくてはなりません。

人事評価制度の評価項目・基準は、企業の経営理念や経営計画を反映したものでなくてはなりません。
それらに評価項目の結果が低い従業員は、企業のベクトルと違う方向を指しているかもしれませんし、経営理念が浸透していないのかもしれません。
また、それが大多数であった場合、企業全体で経営理念を今一度浸透させることや、根本的に見つめなおす必要があります。
パズルのピースがあっても、仕上りイメージがわからなければパズルを組み上げるのは難しいものです。

人事評価は、従業員の実情を評価するだけではありません。結果を深く読むと、企業の課題・業務の課題が見えてきます。

たとえば、ある部署の営業社員全員が、
掲げた売上目標を達していないという評価があった場合、
●その部署が扱う商材に問題がある
●部署の営業手法に問題がある
●部署の雰囲気に問題がある
…など、具体的に原因を探っていき、答えを導いて、その問題の解決策を見出すことができます。
また、原因や解決策も人事評価の中に見えることが往々にしてあります。

評価項目・基準を明確し、従業員が共有・理解できるものにする必要があります。
評価項目・基準が不透明だと従業員としても、何が評価に結びつくのかがわからない、どのように目標設定すれば良いかわからないので不安になります。
まずは
●企業の目標・理念を明確にする
●企業が従業員にやってほしいことを明確にする
ことからはじめましょう。

人事評価を遂行するのは上司であったり経営者であったりと、「人」なのです。評価する側は客観的に行っていても、評価される側が100％そうは思いません。
そう思えないのが当たり前であることを前提に、「100％客観的にできている」と思ってもらえるような意識を持つことが大切です。
そのためには、評価内容を具体的にし評価に対して説明ができること、他の人と比較した評価ではなく絶対的評価にすること、そして一番には評価担当者が客観性を意識する（客観的に物事を判断できる、従業員から信頼されている社員を担当に置くなど）ことが大切です。
最近、「360度人事評価」という方法を起用する企業も増えています。人事評価を複数が行うことで、多面的に評価ができるため、公平な評価につながるという効果を期待できます。しかし、評価する側の労力の負担が大きくなるといったデメリットもありますので、導入には注意も必要です。